De juriste à cheffe de service, son parcours professionnel s’est construit au fil des rencontres, des engagements et d’un intérêt constant pour l’accès aux droits. Depuis septembre 2022, elle accompagne les équipes de l’Amicale du Nid du Rhône dans leurs missions auprès des personnes concernées par la prostitution. Un métier à la croisée de l’accompagnement, du management, de l’élaboration éducative et du cadre institutionnel, qu’elle a appris à exercer « sur le tas ». Aujourd’hui, elle revient sur son parcours, ses apprentissages et sa conception d’un management fondé sur la confiance, le collectif et un cadre clair.
Un parcours guidé par l’accès aux droits
Ton parcours professionnel est assez atypique. Comment t’a-t-il conduite jusqu’à l’Amicale du Nid ?
J’ai un parcours un peu atypique pour le secteur social. À l’origine, j’ai un master en droit des affaires, mais je n’ai jamais travaillé dans ce domaine. À la sortie de mes études, j’ai commencé à l’UFC-Que Choisir et c’est là que je me suis rendu compte que j’aimais permettre aux personnes d’accéder à leurs droits. Je pense que c’est ce qui a constitué le fil rouge de toute ma carrière.
Ensuite, j’ai fait un peu d’humanitaire en Bolivie, où je travaillais avec des femmes en prison et sur leur réinsertion à la sortie.
À mon retour, j’ai effectué un service civique au Mouvement du Nid. C’est là que j’ai commencé à travailler sur la question de la prostitution. En parallèle, comme il y avait aussi toute la question des droits des étranger·ères, j’étais juriste bénévole à la Cimade pour me former sur le terrain. Le droit des étranger·ères n’était pas enseigné à la faculté à l’époque, donc je me suis formée directement en pratique.
Je suis ensuite entrée dans le droit d’asile chez Forum Réfugiés, où j’ai passé cinq ans sur plusieurs sites. J’étais chargée d’accompagnement, c’est-à-dire travailleuse sociale avec une dimension juridique autour de l’accompagnement à la demande d’asile.
J’ai travaillé en centre d’hébergement, sur des sites où les prises en charge étaient plus ou moins pérennes, avec des missions éducatives plus ou moins importantes. J’ai également fait un court passage au siège, en 2021, sur la mission asile, davantage autour de la veille juridique et de la mise à jour du guide destiné aux professionnel·les. C’était très intéressant, notamment parce que cela m’a permis de faire le tour des besoins des différents sites et de travailler davantage sur la veille et la pédagogie, tout en restant dans quelque chose de très concret.
J’ai également passé huit mois, en 2018, sur une mission concernant les mineur·es, autour de l’évaluation. Ce n’était pas du tout fait pour moi. Ce qui me plaît, c’est de permettre l’accès aux droits, pas de faire du tri chez les gens. Devoir évaluer et décider pour la suite de la vie des personnes était un positionnement qui ne me convenait pas.
Plus largement, chez Forum Réfugiés, ce qui me manquait, c’était que le cadre réglementaire, les attentes des financeurs et ce qui était demandé aux professionnel·les laissaient peu de place à l’éducatif. Pourtant, compte tenu des parcours de violence des personnes accompagnées, c’est au cœur de leurs besoins.
On n’est pas seulement dans le pratico-pratique de l’accès au droit. Il y a aussi toute une partie de restauration, d’analyse de sa propre situation, qui permet de mieux verbaliser sa demande d’asile, mais surtout de se reconstruire. L’objectif est que le poids des violences vécues impacte le moins possible l’avenir de la personne et sa réinstallation en France.
C’est pour cela que je suis partie de Forum Réfugiés et que j’ai postulé à l’Amicale du Nid.
Une arrivée inattendue dans le management
Tu avais initialement postulé sur un poste de travailleuse sociale. Comment es-tu finalement devenue cheffe de service ?
À l’origine, j’ai postulé sur un poste de travailleuse sociale, tout en disant très clairement à la directrice de l’époque que j’avais entendu dire que des postes de coordinatrices allaient s’ouvrir et que c’était plutôt cela qui m’intéressait. J’avais envie d’explorer ces missions et d’être à la fois sur le terrain et davantage dans l’organisation et le pilotage.
La directrice m’a alors proposé un poste de cheffe de service. Je n’avais donc pas du tout postulé sur le poste que j’occupe aujourd’hui.
C’était complètement inattendu. Je pense que j’ai été plutôt spontanée, parce que je n’avais pas envisagé ce type de poste à ce moment-là. J’étais allée à l’entretien assez détendue, sur des missions que je connaissais parfaitement, et je me suis retrouvée à passer un entretien sur des choses que je connaissais finalement très peu.
Cela a été concluant puisque j’ai été embauchée, à la base, sur un remplacement. La cheffe de service était alors en arrêt maladie depuis longtemps.
Mon arrivée a donc été un peu complexe, parce que les équipes n’avaient pas eu de cheffe de service depuis plusieurs mois. Il y avait des places qui avaient besoin d’être reprises et rééquilibrées, de part et d’autre.
Il a aussi fallu que j’acquière ma légitimité. Dans les équipes que j’encadrais à l’époque, il y avait des professionnel·les du travail social. Je n’étais pas diplômée du travail social et il a donc fallu leur montrer que, pour autant, je pouvais parler d’éducatif et comprendre leurs enjeux. Je n’avais pas une légitimité qui était donnée d’emblée par un diplôme.
J’ai également dû apprendre à être cheffe de service sur le tas. C’était mon premier poste de ce type et je n’y étais pas formée. J’ai avancé à tâtons, étape par étape. Il y a eu des moments compliqués avec les équipes.
Petit à petit, nous avons réussi à tisser un lien de confiance. Je pense que j’avais aussi besoin de temps pour comprendre quel type de cheffe de service j’avais envie d’être et dans quel positionnement je me retrouvais.
J’ai toujours eu envie d’être dans un travail collaboratif avec les équipes, parce que je crois profondément à l’intelligence collective et au fait qu’on peut faire plus à plusieurs.
Mais cela demande un cadre très contenant, de la confiance et un espace très clair. Cela ne se crée pas simplement parce qu’on en a envie : cela prend du temps et demande aussi de la technique. J’ai dû apprendre tout cela.
De trois équipes à un accompagnement plus transversal
Comment ton périmètre de responsabilité a-t-il évolué depuis ton arrivée en septembre 2022 ?
Quand je suis arrivée, je gérais l’équipe de prévention, qui porte assez mal son nom puisqu’elle fait les maraudes et l’accueil de jour. C’était un service en construction, avec une nouvelle équipe recrutée quelques mois auparavant et qui n’avait pas encore eu de cheffe de service. Il fallait donc construire tout le projet de l’accueil de jour, qui n’existait pas encore.
J’avais également l’équipe de l’hébergement en CHRS, avec quinze appartements diffus et vingt-quatre places, ainsi que la psychologue et la secrétaire d’accueil.
À partir de novembre, j’ai également eu la charge de l’équipe du milieu ouvert, qui est rattachée au CHRS et assure de l’accompagnement global sans hébergement.
Je me suis donc retrouvée avec trois équipes aux missions distinctes, dans un établissement où les choses étaient encore beaucoup organisées en silos. Les équipes travaillaient peu ensemble et chacune avait son propre périmètre.
Cela représentait trois réunions d’équipe par semaine, une file active importante sur l’accueil de jour, les personnes rencontrées en maraude, une centaine de personnes accompagnées en milieu ouvert et vingt-quatre personnes hébergées.
Il fallait également réfléchir aux projets de service et remettre en place des outils prévus par la loi de 2002. Les équipes avaient naturellement pris des habitudes de travail en l’absence de cheffe de service, et certaines choses avaient besoin d’être rééquilibrées.
Il y avait donc un gros travail administratif, mais qui nécessitait aussi d’embarquer les équipes et qui ne pouvait pas simplement leur être imposé. Ce n’était pas simple dans un moment où, pour moi, tout était à découvrir.
Qu’est-ce qui a changé avec l’arrivée d’une deuxième cheffe de service ?
Après environ un an, le développement de l’équipe mineur·es a permis de recruter une cheffe de service supplémentaire. Elle a repris l’équipe de prévention, donc la maraude et l’accueil de jour.
Pour mes équipes du milieu ouvert et de l’hébergement, cela a également été très bénéfique. Nous avons pu aller beaucoup plus en profondeur sur ce que nous voulions mettre dans l’accompagnement, faire davantage d’élaboration éducative et prendre le temps de parler des situations.
Cela a également permis de créer davantage de transversalité entre ces deux équipes, avec du partage de connaissances et des réunions communes, mais aussi de réfléchir davantage à la manière dont nous pouvions nous appuyer sur les postes transversaux présents sur l’antenne lyonnaise.
Pour moi, c’était beaucoup plus satisfaisant. Lorsque j’avais les trois équipes, j’étais extrêmement frustrée de ne pas pouvoir aller au bout des choses par manque de temps.
Aujourd’hui, j’accompagne onze professionnel·les, sur deux dispositifs, avec également des postes transversaux comme la psychologue, la secrétaire d’accueil une des juristes.
Un métier au plus près du terrain
Comment définis-tu aujourd’hui ton rôle de cheffe de service ?
La façon dont j’identifie mon métier, ce n’est pas seulement de la coordination de projet. C’est vraiment un poste qui doit rester proche du terrain.
Je n’ai pas à faire de l’accompagnement à proprement parler comme le font mes collègues. Ce n’est pas le but. En revanche, je considère que nous sommes une équipe et que j’ai une connaissance du terrain à travers elles et eux.
Je suis en soutien de leurs besoins et de leurs accompagnements. J’ai le temps de recevoir des personnes lorsque l’équipe identifie ce besoin. J’ai le temps de faire de l’élaboration éducative avec elle. J’ai le temps de réfléchir avec elle à ce que nous voulons faire de nos équipes et de nos projets.
Je considère que c’est là la place de ce maillon qu’est la cheffe de service d’une équipe éducative.
Concrètement, quelles sont tes principales missions au quotidien ?
Une journée type est difficile à identifier, parce qu’elles ne se ressemblent jamais vraiment.
Les missions principales sont d’accompagner le bon fonctionnement des services, d’un point du vue organisationnel, budgétaire et au plus près des équipes.
Il y a une grosse partie de gestion des mails. Je tiens à avoir la porte de mon bureau assez ouverte pour que les petites interpellations puissent se faire spontanément, sans passer par l’écrit lorsque ce n’est pas nécessaire.
Il y a également une partie de relecture des écrits professionnels, notamment pour les parcours de sortie de prostitution, puisque mes équipes accompagnent des personnes dans ce cadre.
À l’Amicale du Nid du Rhône, nous avons fait le choix que plusieurs personnes signent les dossiers de parcours de sortie de prostitution. Le ou la professionnel·le rédige et accompagne directement la personne, mais je cosigne avec lui ou elle, non pas en tant que représentante de l’association, mais comme membre de l’équipe d’accompagnement.
C’était important parce que c’était très lourd pour les professionnel·les d’être seul·es à porter et à soutenir un dossier. Nous avons donc un travail de réflexion collective sur la manière d’accompagner au mieux la personne et de présenter son dossier à la commission.
De mon côté, je relis notamment la partie éducative. La personne signe pour valider ce que nous avons écrit et notre directrice signe pour représenter l’Amicale du Nid et soutenir le dossier.
En commission, un membre de l’équipe éducative représente l’équipe de terrain. Nous tournons entre les professionnel·les volontaires. Pour la partie éducative, je suis présente, ainsi qu’une personne pour le vote, et nous essayons également d’avoir une présence juridique afin de vérifier les questions réglementaires.
La juriste n’a pas vocation à connaître précisément tous les dossiers. Elle intervient plutôt sur l’appréciation juridique et peut alerter lorsque la question posée n’est pas conforme à la réglementation.
Représenter l’association et porter sa parole
Ton poste comporte aussi une dimension de représentation. Quelles en sont les principales formes ?
Je participe aux commissions des parcours de sortie de prostitution et aux commissions de stratégie de lutte contre la prostitution des personnes majeures.
Il y a également des réunions avec la direction sur tout ce qui concerne le CHRS, le CPOM et les échanges autour des aspects financiers, des indicateurs et du fonctionnement du dispositif.
Je participe aux comités de pilotage sur la domiciliation et le dispositif de nuitées d’hôtel.
Je participe également à plusieurs instances consacrées aux droits des femmes et à l’égalité femmes-hommes, notamment à la Ville de Lyon et à la Métropole.
C’est une forme de présence et de plaidoyer. Ici, nous avons la chance que, pour nos financeurs comme pour les instances politiques avec lesquelles nous travaillons, la prostitution soit reconnue comme une violence faite aux femmes.
Il est donc important d’être présente dans ces instances pour pouvoir parler des violences faites aux femmes, même lorsque la prostitution n’est pas spécifiquement à l’ordre du jour. Cela permet aussi d’être présente et légitime pour aborder ces questions.
Je participe également à des instances avec la Maison de la veille sociale, qui gère le SI-SIAO et l’ensemble du parc d’hébergement, de l’urgence, de l’insertion et de l’accès au logement.
Cela représente environ une réunion de représentation par semaine, parfois un peu moins. Certaines se font avec la direction, notamment lorsqu’il y a des enjeux décisionnels, tandis que les réunions plus opérationnelles peuvent être assurées seule.
Une présence auprès des personnes accompagnées
Quelle place gardes-tu dans l’accompagnement direct des personnes ?
J’interviens notamment pour les entrées en hébergement, avec la signature des contrats. Je rencontre systématiquement les personnes à ce moment-là, puis lors des renouvellements tous les six mois.
Pour les entrées en parcours de sortie de la prostitution, je rencontre également systématiquement les personnes afin de présenter le cadre du parcours de sortie de prostitution et les engagements associés.
Je participe aussi aux instances de représentation et aux réunions d’expression auxquelles toutes les personnes sont conviées.
Pour les rencontres ponctuelles, c’est plutôt au besoin identifié par le ou la professionnel·le qui accompagne la personne au quotidien. Cela peut être pour une décision à prendre, un accompagnement à retravailler ou une reprise de cadre.
Cela peut également concerner une question financière, par exemple la participation à l’hébergement, ou une demande de prêt. La plupart du temps, ce sont les professionnel·les qui gèrent directement ces questions, mais il peut parfois être pertinent que j’intervienne pour distinguer les deux dimensions.
En dehors des cadres où ma présence est systématique, c’est donc vraiment au cas par cas. Nous décidons en équipe, en fonction de la situation, s’il est pertinent que je rencontre à nouveau une personne.
Faire collectif pour mieux accompagner
Comment travailles-tu avec les équipes autour des situations et des projets ?
Une semaine sur deux, je vois les équipes séparément, parce qu’il y a des choses qui relèvent de leurs spécificités de mission. L’autre semaine, nous sommes en réunion commune, parce qu’il y a beaucoup de situations où le travail collectif a du sens.
Dans ces réunions, nous avons un ordre du jour assez structuré.
Il y a d’abord un temps d’élaboration éducative : un·e professionnel·le amène une situation et nous prenons le temps de la décortiquer collectivement. L’objectif n’est pas nécessairement d’en sortir avec une réponse, mais plutôt de déplier la situation et de réfléchir ensemble.
Il y a ensuite un temps consacré aux situations en cours, avec davantage de questions-réponses et d’opérationnel : où en est une sortie d’hébergement ? Où en est un dossier de parcours de sortie de prostitution ? Quelle procédure appliquer dans telle situation ?
Nous avons également un temps consacré à l’organisation : qui participe à telle commission, comment faire redescendre une information du siège, comment organiser une action collective, etc.
Enfin, il y a une partie consacrée aux partenaires et à la manière dont nous nous organisons pour les différentes rencontres.
Manager, soutenir et prévenir l’épuisement
Quelle place accordes-tu au management et à l’accompagnement des professionnel·les ?
Il y a toute une partie plus managériale, avec une position hiérarchique qui permet de recevoir les professionnel·les lorsqu’ils et elles rencontrent des difficultés d’ordre organisationnel ou professionnel.
Ils et elles peuvent demander un rendez-vous, mais savent aussi qu’ils et elles peuvent passer ma porte spontanément. Cela me tient à cœur parce que je considère qu’il y a des moments où cela ne sert à rien de différer une discussion. On peut accueillir une difficulté sans nécessairement avoir besoin de programmer un rendez-vous spécifique.
Je peux également organiser des points réguliers avec certain·es professionnel·les, en fonction de leurs besoins. Une personne qui découvre le travail social ou l’éducatif n’aura pas les mêmes besoins qu’un·e professionnel·le expérimenté·e. On peut donc adapter la fréquence des échanges.
Et bien sûr, il y a les entretiens plus formels : entretiens professionnels, entretiens annuels, entretiens de mi-carrière ou de fin de carrière.
Je tiens à faire au minimum un entretien annuel formel avec chaque professionnel·le. C’est important d’avoir un moment où l’on se pose, où l’on fait un bilan et où l’on échange autour du parcours professionnel.
C’est également le moment de parler de la manière dont les personnes se sentent. Nous savons que nous travaillons dans des métiers difficiles et qu’il est important de prendre soin des professionnel·les et de s’assurer qu’ils et elles trouvent toujours du sens à ce qu’ils et elles font. C’est aussi un enjeu de prévention de l’épuisement professionnel.
J’aime que ces temps permettent de se voir autrement que seulement lorsqu’il y a une difficulté. Ce sont des moments où l’on se voit simplement, où l’on peut parler de ce que l’on a envie de se dire.
Je pense aussi que le fait de savoir que l’on peut pousser la porte et trouver une oreille disponible est au moins aussi important que de le verbaliser.
C’est quelque chose que j’ai apprécié chez mes anciennes cheffes de service et dont je me suis inspirée. Et je constate que les professionnel·les s’en saisissent.
Apprendre à manager : entre cadre, expérimentation et droit à l’erreur
Qu’est-ce que ton expérience t’a appris sur le métier de cheffe de service ?
J’ai tout appris sur le tas. Mais je pense que l’une des choses importantes que j’en retiens, c’est que même si les postes de cheffe de service sont parfois difficiles à financer, ce sont des postes clés.
Je pense qu’il ne faut pas qu’une seule personne se retrouve à coordonner un grand nombre de dispositifs s’il n’y a pas d’échelon intermédiaire.
Soit il y a beaucoup de dispositifs et il faut des coordinateur·rices sur chacun d’eux, soit, lorsqu’on travaille directement avec les équipes, il faut en gérer moins.
Ce n’est pas seulement le nombre de professionnel·les qui compte. Aujourd’hui, je coordonne onze professionnel·les, mais sur deux dispositifs, avec des postes transversaux. Même un autre dispositif avec seulement deux personnes demanderait du temps : de la rencontre partenariale, du suivi, de la coordination. C’est cela qui prend du temps.
Toutes les tâches que j’ai citées se multiplient donc avec le nombre de dispositifs, et pas seulement avec le nombre de professionnel·les. Il faut pouvoir garder suffisamment de temps pour chacun·e.
Je pense aussi aux rapports d’activité : la première année, j’en avais huit à réaliser. Avec des financements différents et donc des rapports différents, c’était intenable.
Est-ce qu’on s’improvise manager ?
Non. On ne s’improvise pas manager. Il y a évidemment des appétences et des facilités que chacun·e peut avoir, mais cela ne suffit pas. Un accompagnement est nécessaire.
J’ai aussi appris qu’il est important de s’inspirer des autres et d’avoir davantage de temps d’échange avec des professionnel·les d’autres territoires.
À l’Amicale du Nid du Rhône, cela m’a énormément servi d’avoir une puis deux collègues cheffes de service. Même si nous avons des façons de manager différentes et que nous ne sommes pas les mêmes personnes, nous nous soutenons.
Nous avons des pairs auprès desquel·les nous pouvons déposer les choses, comme n’importe quel·le professionnel·le. Nous avons notre analyse des pratiques professionnelles en commun, et c’est primordial.
Mais il y a aussi tout ce qui relève de l’informel : pouvoir dire à une collègue « je suis coincée avec telle situation, tu en penses quoi ? », pouvoir élaborer à deux ou simplement déposer quelque chose.
C’est important parce que ces postes peuvent être très isolés. On ne peut pas parler de la même façon avec sa direction qu’avec un pair, et on ne peut pas non plus déposer certaines choses auprès des professionnel·les que l’on manage.
Il est donc essentiel de pouvoir échanger avec des personnes qui occupent le même poste.
L’importance des espaces informelsurquoi sont-ils si précieux ?
Ils sont fondamentaux.
On parle souvent de la pause café ou de la pause cigarette. Il est évidemment très bien que les gens fument moins, mais ces moments permettaient aussi de souffler, d’espacer les rendez-vous et parfois de débriefer avec un·e collègue juste après un rendez-vous compliqué.
Nous avons des métiers où nous entendons régulièrement des récits difficiles. Finalement, lorsqu’on n’a plus cette « excuse » de la cigarette, on s’octroie moins ces temps-là.
Tout cet informel entre collègues est pourtant primordial pour pouvoir tenir tout au long de la journée avec tout ce que nous absorbons comme informations et comme violence.
Il faut donc recréer ces espaces. Ce n’est pas évident si on ne s’y astreint pas.
Nous avons besoin d’espaces formels et réguliers pour organiser, réfléchir et poser les choses, mais nous avons également besoin d’informel et de spontanéité pour pouvoir déposer quelque chose sur le moment.
Les deux doivent se superposer.
Donner un cadre pour laisser place à l’initiative
Comment fais-tu pour conserver du recul malgré le rythme du quotidien ?
Cela nécessite une grande planification. Le tourbillon peut facilement nous emporter et, si nous ne sommes pas vigilant·es, il devient difficile de garder du temps pour prendre du recul.
Il faut donc beaucoup planifier, y compris les moments où l’on s’arrête vraiment.
Avoir constamment la tête « dans le guidon » peut contribuer à des erreurs qui ne sont pas mal intentionnées, mais qui viennent du fait qu’avec les habitudes de travail, on finit par ne plus remettre certaines choses en question.
Ce n’est pas sain dans nos métiers, qui sont nécessairement liés à l’humain et en mouvement continuel. Il faut pouvoir se reposer des questions et s’octroyer des espaces de réflexion.
Les nouveaux et nouvelles professionnel·les qui intègrent nos équipes sont aussi une ressource.
Quelle place accordes-tu au droit à l’erreur et à l’expérimentation ?
Je crois profondément au droit à l’erreur. Je crois qu’on doit essayer pour voir.
Ce que j’ai appris, et que je ne faisais pas au début, c’est qu’il faut se créer des échéances. Quand on essaie quelque chose, il faut se dire : « On essaye cela jusqu’à telle date et, à cette date, on évalue si on continue, si on réajuste ou si on arrête. »
Il faut penser le processus décisionnel du début à la fin et nommer clairement les choses.
Quand on essaie quelque chose de nouveau, il faut se demander : qui essaye ? Dans quel but ? Quand est-ce qu’on réévalue ? Qu’est-ce qu’on attend de cette réévaluation ?
Lorsqu’on décide à plusieurs, il faut également être très clair sur ce qui relève d’une consultation, d’une décision collective, d’une majorité ou d’une unanimité. Si quelqu’un·e est consulté·e, cela ne signifie pas nécessairement que la décision lui revient.
Il faut aussi déterminer qui est responsable du suivi de la décision.
On a parfois tendance à penser que le cadre est rigide. En réalité, c’est parce que nous posons ces lignes directrices que nous pouvons tou·tes avoir le même niveau de compréhension. Cela laisse moins de place à l’imaginaire, c’est plus clair, plus soutenant et cela permet d’avancer plus vite et mieux.
Ce sont des choses que j’ai apprises en faisant.
Je dis souvent qu’on ne s’improvise pas manager parce que j’ai beaucoup tâtonné. Je pense que cela a été compliqué pour les équipes au début, parce que j’ai essayé beaucoup de choses et que ce n’était pas toujours évident pour elles. C’était une période d’apprentissage pour moi.
Et dans un moment où elles avaient besoin d’une cheffe de service sur qui compter, ce n’était pas évident de me voir moi-même en apprentissage.
Je pense que cela a été compliqué pour les équipes comme pour moi. Aujourd’hui, nous sommes davantage sur une dynamique qui fonctionne bien, mais nous avions besoin de ce temps-là.
À l’interface entre cadre institutionnel et accompagnement
Les parcours de sortie de la prostitution semblent particulièrement illustrer la position de cheffe de service. Comment interviens-tu dans cette articulation entre cadre réglementaire, équipe et personne accompagnée ?
Je trouve que les parcours de sortie de prostitution illustrent très bien la position de ce poste dans l’organigramme de l’Amicale du Nid.
Nous sommes exactement au cœur du métier, là où nous devons articuler un cadre réglementaire, qui est notamment appliqué par la préfecture, avec une éthique professionnelle, de l’éducatif, ce que nous avons souhaité mettre en place avec les personnes et le soutien direct aux personnes concernées.
Il faut également accompagner les équipes dans la question du sens au travail : pourquoi fait-on du parcours de sortie de prostitution ? Quel est le but de ce dispositif ?
Je pense que nous sommes exactement à cette articulation-là lorsque nous sommes cheffes de service d’une équipe éducative.
Il s’agit à la fois d’encadrer la position de l’Amicale du Nid et sa ligne directrice, mais aussi de travailler avec les professionnel·les pour retrouver du sens, le chercher ensemble et créer les aménagements possibles à l’intérieur de ce cadre.
Et, en même temps, il faut intégrer la personne accompagnée, soit en outillant les professionnel·les, soit directement avec elle, pour lui expliquer le cadre dans lequel elle s’inscrit : le cadre réglementaire, celui de l’Amicale du Nid et les décisions collectives prises autour de son accompagnement.
C’est aussi une manière de redonner à la personne les moyens de comprendre sa situation.
Quand on parle du pouvoir d’agir, il faut en réalité que la personne puisse comprendre les tenants et les aboutissants pour pouvoir décider si elle veut ou non prendre telle ou telle décision.
Quelle que soit la décision, elle lui appartient. Mais elle ne peut faire un choix éclairé que si on lui a donné toutes les explications nécessaires.
Ces explications passent par les professionnel·les qui l’accompagnent au quotidien, mais peuvent aussi parfois passer par la cheffe de service, qui vient détacher le ou la professionnel·le de sa responsabilité directe et expliquer certains éléments en tant que personne tierce, tout en restant inscrite dans le système.
Faire tenir ensemble les différents niveaux de cadre
Comment articules-tu finalement les différents niveaux de cadre qui structurent l’accompagnement ?
Je considère qu’il y a plusieurs niveaux.
Quand on organise l’activité d’un dispositif, il y a évidemment un cadre réglementaire et un cadre défini par les financeurs. Nous avons la chance qu’il ne soit pas trop strict sur le CHRS ou le parcours de sortie de prostitution. C’est aussi ce qui me plaît.
C’est notre « bac à sable ». À l’intérieur, la question est de savoir comment on l’aménage et ce qu’on en fait.
Il y a d’abord la discussion au sein de l’équipe : qu’est-ce que nous voulons mettre en place ? Il y a ensuite la ligne directrice donnée par l’équipe de direction, qui ajoute un niveau de cadre.
Sur le terrain, nous définissons collectivement les garde-fous et les limites que nous voulons avoir en commun.
Et à l’intérieur de tout cela, je considère qu’il est important que chaque professionnel·le puisse accompagner à sa manière, avec son propre cadre et sa propre façon de faire.
Il y a une spécificité à chaque professionnel·le et une manière de travailler qui lui est propre. Nous travaillons avec de l’humain : les professionnel·les travaillent aussi avec eux-mêmes. Il est donc important que chacun·e puisse avoir sa propre façon de faire.
Cette façon de faire doit également pouvoir s’adapter à la personne accompagnée.
Il y a donc tous ces niveaux d’articulation. Pour moi, la cheffe de service vient s’assurer que, dans ce « bac à sable », tous les cadres sont tenus.
Tous les niveaux de cadre doivent être tenus pour permettre, in fine, que la personne soit accompagnée de façon individualisée et spécifique, en fonction d’elle-même.
Et maintenant ?
Qu’est-ce que tu souhaites pour la suite ?
Améliorer ma technicité et continuer à co-construire avec les équipes, pour qu’elles trouvent du sens et puissent accompagner au mieux les personnes, dans la flexibilité dont nous disposons aujourd’hui.
Mes chaleureux remerciements pour les équipes de l’Amicale du Nid et pour Cathy LAUDE-BOUSQUET qui m’ont beaucoup appris et continuent à m’apprendre.